Zorgbrede governancecode

Als afgeleide van de algemene governance code heeft de zorgsector haar eigen Zorgbrede Governance code ontwikkeld. In de basis is deze code dezelfde als de algemene code, het dient ook hetzelfde doel, maar er zijn wat extra specifieke regels aan toegevoegd.

Inhoud Zorgbrede Governance code

De basis is dus de algemene code, beter bekend als de Code Tabaksblat. Het doel hiervan is als bestuur ‘in control’ te komen van de organisatieontwikkeling, waarbij dit naar de buitenwereld getoond kan worden. Dit is belangrijk voor bijvoorbeeld aandeelhouders, maar ook voor klanten, medewerkers, leveranciers en andere maatschappelijke partijen.

Het valt al direct op dat het hier de stakeholders betreft. Iedere groep die belang heeft bij een goede, gezonde en duurzame organisatie wil dat de organisatie ‘in control’ komt. We bedoelen daarmee dat er goed bestuur plaatsvindt, goed toezicht op de resultaten is en het afleggen van verantwoording hierover zorgvuldig gebeurt.

Zorgorganisaties zijn maatschappelijke organisaties, die betekenis hebben in de samenleving en waardoor allerlei groeperingen belang hebben bij het goed en duurzaam functioneren van die organisaties. Transparantie is hierbij het uitgangspunt. Banken hebben het recht te weten of hun geld goed wordt besteed. Cliënten hebben het recht te weten of er alles aan wordt gedaan de dienstverlening te verbeteren. Aandeelhouders hebben het recht te weten of ze investeren in een organisatie die gezond is en visie heeft.

Als fouten worden achtergehouden, schulden worden weg geboekt, risico’s worden genegeerd, medewerkers worden onderdrukt, onterecht hoge vergoedingen worden uitgekeerd en er überhaupt verkeerd wordt omgegaan met middelen, dan getuigt dat niet van goed rentmeesterschap of transparantie.

De code, die overigens niet vrijblijvend is, schrijft allerlei richtlijnen (spelregels) voor, waarmee dergelijke excessen worden voorkomen. Sterker, waarmee goed bestuur mogelijk wordt gemaakt. Het gaat duidelijk niet alleen om het voorkomen van excessen, maar ook om gewoon gezonde organisaties, die zichzelf permanent willen verbeteren en naar de buitenwereld, de maatschappij met al haar groeperingen, wil tonen dat zij op lange termijn goed beleid voert.

Governance code Zorg: De inrichting

Het begint dus met goed bestuur. Daarmee wordt gedoeld op het functioneren van de hele organisatie en de prestaties onder leiding van de Raad van Bestuur en gecontroleerd door de Raad van Toezicht. Vervolgens wordt daarmee een spiegel voorgehouden bij zowel de Raad van Bestuur als ook bij de Raad van Toezicht over hun functioneren; als ook het samenspel tussen deze entiteiten.

Een voorbeeld: De Raad van Bestuur (RvB) is verantwoordelijk voor de kwaliteit, de juistheid en de volledigheid van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording. De Raad van Toezicht (RvT) ziet er op toe dat dit goed en tijdig gebeurt.

Dus hoewel de RvB primair eindverantwoordelijk is voor de resultaten en de gezondheid van de organisatie, hebben zowel de RvB als ook de RvT een eigen rol in de Code. Het is belangrijk hierbij op te merken dat de Code pas tot leven komt als er over de inhoud wordt gepraat met elkaar. Precies als met het managementsysteem.

De regeltjes op papier zijn duidelijk doch kil en nietszeggend als er niet over met elkaar van gedachten wordt gewisseld. Punt is dat noch de RvB noch de RvT hierin een keuze heeft. De Code is verplicht en kan niet worden genegeerd. Alle reden dus om nut en noodzaak in te zien en de dialoog zo vlot en goed mogelijk te starten.

Governance zorg en het Managementsysteem

Hierboven werd al aangegeven dat er één RvB is, die de organisatie op één manier bestuurt. Er zijn geen twee managementsystemen, of twee culturen, of twee manieren van besturen, of iets dergelijks. Er is één organisatie, met één visie en missie en één managementstructuur. Het is daarom niet verstandig de code en het managementsysteem naast elkaar te laten bestaan, waarbij de één wordt georganiseerd door bijvoorbeeld de financieel manager, of de controller, en de andere door de kwaliteitsmanager. Let op: In beide gevallen is het bestuur de eindverantwoordelijke, niet de genoemde staffunctionarissen.

Een groot deel van de richtlijnen in de Code kan eenvoudig worden geïntegreerd in het managementsysteem, dat natuurlijk al dagelijks wordt toegepast. Denk aan de klokkenluidersregeling. Een ander deel zit al ingebed in de organisatie inrichting. Zoals wie het bestuur benoemt, het voorkomen van belangenverstrengeling, het aantal nevenfuncties van de leden in de Raad van Toezicht, de benoeming van de externe accountant, et cetera.

Vervolgens is er dan nog een aantal zaken met een cyclisch karakter en die dus ieder jaar op de agenda staan. Denk aan de hoogte van honoraria, het uitvoeren van risico-analyses, of ontslag en benoeming van de Raad van Bestuur.
Deze onderwerpen met een cyclisch karakter kunnen worden opgenomen in de kwaliteitsjaarplanning van het kwaliteitsmanagementsysteem, waarmee geborgd is, dat ze jaarlijks worden geagendeerd en uitgevoerd.

De verslaglegging van deze onderwerpen kan vervolgens worden samengevat in het kwaliteitsjaarverslag, wat toch ook al een noodzaak is.

Implementatie

De toepassing van de governanceregels vinden plaats volgens het principe ‘pas toe of leg uit’. Met andere woorden, de organisatie (het bestuur) dient de regels in de code toe te passen en daar waar zij van mening is, dat een regel niet toepasbaar zou zijn, dan dient goed te worden uitgelegd, waarom het bestuur die mening is toegedaan. Er is dus geen vrijblijvendheid.

Op veel zorgorganisaties is de code van toepassing. Hiervoor zijn richtlijnen gedefinieerd, waarmee we u kunnen helpen.

Het moeilijkste is evenwel de praktische toepasbaarheid. Voor de governance code geldt hetzelfde als voor kwaliteitssystemen. Het op papier zetten van een klachtenregeling, wil nog niet zeggen, dat de klachten regeling werkt. Het gaat uiteindelijk om het inzicht van medewerkers en managers en de manier waarop zij de regels toepassen. Patagonia helpt bij het praktisch maken van deze richtlijnen, zonder dat er bureaucratie ontstaat.

Neem bijvoorbeeld de klokkenluidersregeling. Misschien wel één van de meest bekende regels uit de code. Het opschrijven van zo’n regeling wil niet zeggen, dat het in de praktijk werkt. Sterker, in organisaties waar bijvoorbeeld een sterke directieve manier van leidinggeven plaatsvindt, top down, en met beperkte communicatie en angst bij de werkvloer, zal zo’n regeling slecht van de grond komen, terwijl het op dat moment juist wel heel erg nodig is. Wij kunnen u helpen het juiste klimaat te scheppen, waarbinnen de klokkenluidersregeling wel gaat werken, inclusief een eenvoudige, werkbare procedure.

Deze tegenstelling vinden we bij alle managementvraagstukken: Functioneringsgesprekken, zoals ze oorspronkelijk zijn bedoeld, werken alleen goed als de leidinggevenden er het nut van inzien. Voor audits geldt hetzelfde. Alleen als interne auditoren goed zijn opgeleid en de managers begrijpen waar een audit voor dient, wordt het een succes. Anders is het slechts een middel om te gebruiken als politieagent en waarmee procedures worden gecontroleerd. Een gemiste kans, en bovendien erg duur.
Wij helpen om in de organisatie de juiste omstandigheden te creëren, waarbij de acceptatie vergroot wordt en medewerkers er hun voordeel mee kunnen doen. Dat in combinatie met eenvoudig uitvoerbare werkwijzen zorgt voor effectiviteit en efficiëntie.

Cyclus van beheersing

Nadat al deze regels en richtlijnen op een slimme manier zijn toegepast, volgt de cyclus van beheersing. Binnen kwaliteitssystemen wordt in dit verband reeds jaren gesproken van de kwaliteitsplanning en de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act). Voor de Code geldt feitelijk hetzelfde.

Met bepaalde frequentie dienen de verschillende onderdelen van de Code te worden behandeld. De kwaliteitsmanager en of de financieel manager kunnen dit bijhouden en de regie voeren.

Het voeren van de regie is hierin van wezenlijk belang. De Code bevat namelijk zoveel specifieke onderdelen, dat verschillende functionarissen in de organisatie moeten worden betrokken bij het ontwerp en het gebruik van de regels. De kwaliteitsmanager is al gewend via de kwaliteitsjaarplanning te werken. Het uitbouwen van de planning met de onderdelen van de Code is eenvoudig. Daarmee is tenminste geborgd dat de onderdelen per jaar tijdig worden behandeld.

Vervolgens moet de inhoud van die onderdelen worden behandeld. Daartoe worden experts ingeschakeld. Dat kunnen externe specialisten zijn, accountants, beleidsmedewerkers, directieleden of andere deskundigen binnen of buiten de organisatie.

Als alle onderdelen zijn doorlopen, geïnterpreteerd zijn en omgezet zijn naar praktische handvatten, kan de uitvoering beginnen. Ook hierbij kan de kwaliteitsmanager weer de regie voeren. Hij of zij bewaakt de voortgang, meet de resultaten en rapporteert aan de Raad van Bestuur of andere functionarissen.

Wilt u hulp bij het correct en werkbaar maken van dit soort systemen? Of heeft u vragen? Of wilt u de hele organisatie transformeren? Wij helpen u graag. Stuur vrijblijvend een email naar info@patagonia-zorg.com, of bel ons op 088 33 666 66.